Auteur : Karine Soulebot

Juste avant l’été, Développer les talents est sollicité pour faciliter le retour d’expérience d’un grand projet de nouvelle plate-forme pour un opérateur média. Le projet a été mené tambour battant en 5 mois : plus de 130 personnes mobilisées avec la collaboration de 3 métiers phares : Produit, Delivery et Technique. Le projet est couronné de succès & c’est un succès dans la douleur : des tensions et points de frictions entre les équipes émergent à l’approche du jour de mise en service. Les expertises de chacun, la bonne volonté et le dépassement des rôles prévus ont permis de délivrer le projet avec la satisfaction du client qui salue la qualité. C’est un grand ouf ! Tout le monde a besoin de reprendre son souffle… et de se rassurer pour l’avenir.   💡 Une volonté portée par le Codir de l’entreprise : Apprendre de l’expérience pour anticiper l’avenir. 2 intentions sont formulées : développer la fluidité entre les départements et les acteurs pour gagner en efficacité et en sérénité être prêts pour de futurs projets d’envergure   ◀️ Une méthodologie pragmatique : Se projeter avec un retour d’expérience des parties prenantes pour des solutions concrètes avant l’été En asynchrone : sollicitation du retour d’expérience de tous les acteurs internes sur toutes les phases du projet pour susciter la mémoire de chacun : recueil d’exemples factuels de réussites et de difficultés. => Analyse et émergence de 5 thématiques 5 ateliers thématiques de retour d’expérience de 2 heures 30 facilités par un tiers neutre : approfondissement pour constituer un diagnostic partagé et élaborer des solutions en intelligence collective. => Plan d’actions concret partagé avant fin juillet   🗣️ Un tiers de confiance : le facilitateur de dynamiques collectives accompagne le processus de conversation, favorise le parler vrai et régule les échanges Le facilitateur est expert des processus relationnels et interactionnels en groupes. Il crée un espace propice à l’expression, aux échanges et à l’émergence de prises de consciences et de solutions Neutre sur le fond, il a une bonne connaissance des grands projets clients qui lui permet de cerner la complexité organisationnelle et technique et d’appréhender la diversité des vécus au cours du projet Cadrage, conception, animation, retour d’expérience, le facilitateur adopte une posture de facilitation de bout en bout : il tient le cadre, il favorise la coopération tout en aidant le groupe à produire des résultats tangibles Tout en aidant le groupe à cibler l’essentiel pour l’avenir, il aide à l’expression de toutes les voix, à expliciter les points de tension pour chercher ensemble des solutions. Le facilitateur accompagne le groupe à surmonter ses difficultés au cours des ateliers, de manière modélisante pour les futures interactions de groupe. Chemin faisant, le groupe développe sa capacité d’auto-régulation   📈 Des résultats tangibles qui donnent de l’élan vers plus de fluidité, efficacité et sérénité dans la coopération sur les grands projets ! Un commanditaire membre du Codir porteur de la démarche et qui donne le rythme : cadrage des intentions du projet et itération sur les intentions de chaque atelier. Soutien de l’équipe projet. Mobilisation du collectif managérial. La coopération main dans la main entre le groupe projet et le facilitateur Développer les talents pour concevoir, mettre en place les ateliers, itérer entre les ateliers, ajuster en temps réel, extraire les éléments de synthèse Un diagnostic partagé avec la participation de près de 40 personnes, toutes activités confondues. Chaque atelier permet de se mettre à la place les uns des autres, c’est déjà un bénéfice pour de futurs projets 8 propositions concrètes classées sur une matrice « valeur » / « effort » pour faciliter la prise de décisions et le passage à l’action Une restitution au collectif managérial pour valoriser le travail effectué, la transversalité et l’engagement des participants, prendre en compte les forces, les faiblesses et les idées de solutions, développer la coresponsabilité au sein du collectif de managers. Une priorisation et des pistes d’action travaillées l’après midi-même par le collectif de managers dans la foulée de la restitution   🗨️ Parole d’un participant  “J’ai eu l’impression que toutes les équipes étaient mobilisées. On a bossé avec pas mal d’équipes différentes et j’avais vraiment l’impression qu’on était tous ensemble, avec de la solidarité et l’envie de bien progresser”

Faire prendre la mayonnaise au sens propre pour le cuisinier ou au sens figuré pour le facilitateur, c’est tout un art ! Bienvenue dans la cambuse de Développer les talents. Pourquoi une démarche de certification « faciliter les dynamiques collectives » ? Sens de l’engagement de Développer les talents dans la facilitation des dynamiques collectives Depuis 2010, Développer les talents intervient auprès des collectifs de travail avec une approche de facilitation qui cultive la responsabilité, l’autonomie et l’engagement des acteurs et des équipes. Participer à l’essor de l’intelligence collective au sein des organisations est notre raison d’être, la source principale de notre motivation au travail. Pour nous, l’intelligence collective est beaucoup plus qu’une méthodologie, c’est avant tout la conviction que les idées, les réponses, et l’engagement des personnes et des équipes, se développent dans les espaces de conversation adéquats qu’il est de la responsabilité du facilitateur de créer et d’accompagner. Aussi, nous avons la conviction que ces compétences transversales donnent de nouvelles options dans différents métiers, apportent de l’ampleur et de la subtilité dans les avancées collectives sur le terrain. Finalités de notre démarche de certification Enregistrer la certification « faciliter les dynamiques collectives » au Répertoire Spécifique de France Compétences positionne Développer les talents comme organisme certificateur reconnu. Agir en tant qu’organisme certificateur, permet de : fédérer des acteurs de la formation à la facilitation qui préparent à cette certification, diffuser la culture d’intelligence collective en France en augmentant le nombre et la qualité des facilitateurs.   S’y retrouver dans le cadre réglementaire La mission de France Compétences Créée le 1er janvier 2019, par la loi pour la liberté de choisir son avenir professionnel du 5 septembre 2018, France Compétences a pour mission d’assurer le financement, la régulation et l’amélioration du système de la formation professionnelle et de l’apprentissage en France. Définition d’une compétence professionnelle par France Compétences « Une compétence est la mobilisation de manière pertinente de ses ressources (par exemple : savoirs, savoir-faire techniques, savoir-être) et de celles de son environnement dans des situations diverses pour exercer une activité en fonction d’objectifs à finalité professionnelle. Une compétence professionnelle n’est ni un savoir, ni une connaissance, ni un degré ou un niveau de maîtrise de techniques ou d’outils. Enfin, une compétence professionnelle est une action précise dans un contexte identifié, c’est à dire qu’elle est décrite par sa finalité et par les moyens nécessaires à sa réalisation. » Définition d’une certification professionnelle La définition d’une certification professionnelle figure à l’article L. 6113-1 du code du travail créé par la loi n°2018-71 du 5 septembre 2018. L’article R. 6113-11 (modifié par décret le 2 avril 2021). Elle précise le cadre de l’enregistrement d’une certification au Répertoire Spécifique. « Les certifications professionnelles enregistrées au Répertoire national des certifications professionnelles permettent une validation des compétences et des connaissances acquises nécessaires à l’exercice d’activités professionnelles. « Une certification enregistrée au Répertoire Spécifique nécessite au préalable une identification du besoin en compétences qui prend appui sur une analyse des situations de travail. Une certification du répertoire spécifique formalise les compétences transversales à plusieurs métiers ou complémentaires d’un nombre limité de métiers » Comment se fait l’évaluation d’une compétence ? « L’évaluation de la mise en œuvre de la compétence se fait dans un contexte donné (compte tenu de l’autonomie, des ressources à disposition, de la situation), mais la compétence doit pouvoir être transférable d’un contexte à un autre. Autrement dit, la compétence ‒ combinaison de « savoirs » en action, mobilisés en vue de réaliser une activité́ professionnelle ‒ s’apprécie, en tant qu’acquis de l’apprentissage, selon des modalités adaptées à̀ même d’en certifier la possession et au regard de l’atteinte d’un résultat pour un niveau d’exigence prédéterminé. » Formuler une compétence évaluable Selon les recommandations de France Compétences, une compétence se rédige en une formulation soigneusement ciselée en 4 étapes  : Verbe d’action à l’infinitif  : la compétence se décrit par rapport à une action + Quoi : l’objet de l’action + Finalité : la compétence spécifie un objectif ou un résultat à atteindre (pour, afin de, en vue de, dans le but de) + Comment : précise les comportements visibles illustrant la compétence à l’œuvre. Ces comportements visibles ou gestes professionnels sont évaluables et dépendent des moyens mis à disposition.   Et concrètement : comment faire prendre la mayonnaise ?  Pour illustrer la différence fondamentale entre connaissance et compétence, prenons l’exemple de la compétence « faire une mayonnaise » Je peux connaître la recette de la mayonnaise : les ingrédients, les ustensiles, la température, l’ordonnancement des actions et ne pas réussir la mayonnaise. Pour réussir la mayonnaise, j’ai besoin d’apprendre le geste professionnel et d’être capable d’adapter le geste professionnel aux variables du contexte (par exemple : la quantité de mayonnaise requise, les ustensiles disponibles, la température des ingrédients et de la pièce). La compétence relève donc du geste professionnel, et ce geste professionnel est observable.   Les coulisses de la construction du référentiel de compétences et d’évaluation « faciliter les dynamiques collectives » Pour préciser les compétences et concevoir le référentiel de compétences et d’évaluation, nous avons mis en œuvre une démarche en intelligence collective ! Les intentions : les effets visés Ancrer la crédibilité et le rayonnement de Développer les talents sur le champ de la facilitation des dynamiques collectives Embarquer l’écosystème des facilitateurs de l’équipage Développer les talents, et toucher des facilitateurs au sein des organisations Les objectifs : les livrables opérationnels visés Préciser le référentiel de compétences formulées selon la forme requise par France Compétences Décrire le référentiel d’évaluation par un jury sur une journée de passage de certification La question centrale Le référentiel de compétences « faciliter les dynamiques collectives » est né de l’exploration de la question centrale : « Comment nous y prenons-nous pour tenir le rôle de facilitateur auprès d’un groupe, pour quel besoin et avec quel impact ? ». Méthodologie de travail Pour cheminer, nous avons travaillé selon la méthodologie suivante en 4 étapes : 1/ Conscientiser et nommer nos compétences à l’œuvre en situation Trois facilitateurs expérimentés de l’équipage Développer les talents ont planché sur l’observation de ce qu’ils font dans les 4 temps d’une facilitation : cadrage, conception, animation, retour d’expérience. Pour réussir à préciser nos compétences mises en œuvre et les  formaliser, nous avons dû revenir de la « compétence inconsciente » vers la « compétence consciente ». Ce qui a pu se faire en adoptant une méta position en cours d’intervention et en mettant en place des observations et débriefing croisés des expériences. 2/ Solliciter des contributions de facilitateurs d’environnements professionnels variés Nous avons ouvert le champ de la créativité avec un temps de divergence en posant la question à 25 facilitateurs expérimentés : « quelles sont d’après-vous les compétences du facilitateur ? » Nous avons recueilli 160 réponses qui ont été classées en 8 catégories lors d’un temps de convergence. Effet notable du point de vue de notre intention, toutes les personnes sollicitées ont répondu. 3/ Itérer pour décrire le référentiel de compétences avec des comportements observables A partir des catégories de compétences, nous nous sommes posé la question : « Comment ça se voit qu’un facilitateur dispose de cette compétence ? » Nous sommes repartis dans un temps d’exploration sur le terrain, en gardant consciemment en tête ces catégories et en observant quels « gestes professionnels » témoignent de ces compétences. Nous avons décortiqué chaque geste pour préciser des points de passage observables. Puis nous avons procédé par itération en recueillant les réactions de 4 facilitateurs expérimentés pour décrire le référentiel d’évaluation. 4/ Partager le référentiel de compétences et le référentiel d’évaluation au sein de la communauté des facilitateurs Cette étape a permis de vérifier la robustesse et l’intelligibilité des référentiels pour passer à sa concrétisation lors des jurys d’évaluation de compétences au cours d’une journée de passage de la certification. Qui est concerné par la certification « faciliter les dynamiques collectives » ? La certification « Faciliter les dynamiques collectives » s’adresse à différents publics notamment aux chefs de projet, managers, acteurs du changement et de l’agilité dans les organisations. Les situations professionnelles visées concernent l’accompagnement de collectifs de travail pour faire le diagnostic d’une situation, explorer des besoins, imaginer des pistes de solutions créatives, faire des choix, s’engager dans l’action. Il peut s’agir d’équipes métiers ou d’équipes projets pluridisciplinaires. Les compétences « faciliter les dynamiques collectives » sont clé pour accompagner les équipes projets et/ou les transformations. Consultez le référentiel de compétences et d’évaluation « faciliter les dynamiques collectives » enregistré au Répertoire Spécifique de France Compétences (RS 6286) : https://www.francecompetences.fr/recherche/rs/6286/

Rétablir un climat constructif durable dans les collectifs de travail et développer la prise d’autonomie interne La Mission Locale Angevine est responsable de l’aide à l’insertion des jeunes sur son territoire en délégation de service public. Elle compte 80 salariés dont 1 directrice et 4 cadres responsables de territoires et/ou de thématiques telles que : les territoires ruraux, les quartiers prioritaires de la ville, l’emploi, la formation, l’aide sociale. Les salariés sont répartis sur 31 lieux d’implantation ; des rencontres hebdomadaires le jeudi matin offrent un moment privilégié d’actualisation des compétences, de retour d’expérience, de partages de pratiques et donc d’apprentissages. Alors qu’une réflexion pour « Faire équipe » est menée depuis 1 an, ces moments de rencontres sont souvent le théâtre d’incompréhensions et de mal êtres. La Direction constate un paradoxe : « l’énergie est plutôt bonne à l’échelle individuelle, et est plombée à l’échelle collective par de vieilles histoires »  La clé de la réussite collective réside dans la capacité de chacun à s’enrichir les uns les autres au sein de la communauté et à adopter des attitudes d’ouverture, de co-élaboration et de prise d’initiative pour transformer les diagnostics et idées en réalités sur le terrain. L’intention de la démarche proposée est d’offrir de nouvelles expériences qui aident chacun à se tourner vers le présent et à être acteur de l’avenir. Il s’agit d’ouvrir un champ de partage et de créativité en intelligence collective pour que les 80 salariés définissent un plan de progrès pour développer la cohésion interne et la performance au service des jeunes. La démarche est co-construite par le comité de direction et les élus du personnel. Temps forts de la démarche 1/ Cadrage et projection vers le succès par le comité de Direction avec un atelier d’intelligence collective 2/ Co-construction de la journée collective avec la Direction et des représentants des salariés Interviews de participants Co-constructions avec des volontaires 3/ Journée collective avec les 80 salariés – 3 leviers de cohésion interne Mieux nous connaître et identifier nos talents Développer notre collaboration professionnelle Vivre une journée en intelligence collective et source de fierté, d’envie, d’actions 4/ Montée en autonomie de facilitateurs internes volontaires Groupes de travail auto-gérés Formation des facilitateurs internes Pilotage et soutien de la démarche par le comité de direction Témoignage « En tant que manager, la formation « Facilitateur de dynamiques collectives » m’a fait adopter un nouveau parti pris. La meilleure décision, c’est celle qui est prise par le collectif, et pas forcément celle que j’avais initialement en tête en tant que manager. Je donne un cadre, je fais confiance au collectif et je lâche prise au profit de l’implication des personnes. » Marie Rodriguez, Adjointe de direction Mission Locale Angevine

Kanbanzine : une expérience ludique apprenante Kanbanzine propose un atelier de jeu de plateau qui plonge directement les participants dans un univers de collaboration projet avec objectifs, défis, aléas, ajustements et décisions. Vous remplacez au pied levé l’équipe de journalistes de l’hebdomadaire Kanbanzine. Le prochain numéro doit être sous presse dans trois jours. Votre challenge : assurer la sortie de ce numéro et développer rapidement l’audience. A vous de jouer ! Cette expérience ludique a pour double objectif : de faire émerger des pratiques collaboratives pour en tirer profit dans le fonctionnement au quotidien, d’expérimenter les bénéfices du mode de gestion de projet Kanban, méthode qui peut se mettre en place simplement sans changement d’organisation préalable. Kanbanzine une création originale Elle répond à l’intention de « Promouvoir l’usage du jeu dans les organisations comme support de réflexion et d’évolution des pratiques collaboratives ». Elle a pour socle la démarche Kanban,  et les apports de David J. Anderson, reconnus dans l’univers Agile. Créateurs : Alexis Nicolas, Cédrick Fromont, David Littel, Karine Soulebot Contributeurs : Anne Gabrillagues et Arnaud Gonzales et l’ensemble de l’équipe Développer les talentsIllustratrice : Colonel MoutardeInfographiste : QuisyfrottesypixEditeur : www.developperlestalents.fr Les bénéfices de l’expérience Kanbanzine Outre l’expérimentation ludique du mode de gestion de projet Kanban, Kanbanzine offre à l’équipe et à chaque membre une opportunité de réfléchir à son mode de fonctionnement sur de multiples aspects, notamment : le rapport au cadre et aux consignes, la liberté que s’octroie l’équipe dans un cadre donné, la prise en compte des objectifs et le chemin à construire en équipe pour atteindre l’objectif, la vision du système de bout en bout : contraintes et possibilités de chaque acteur dans l’équipe, le fonctionnement en mode projet : chef de projet et équipiers, partage des rôles et responsabilités, les réactions aux impératifs et imprévus (client, commanditaire, direction, interne,…) les débats, négociations et processus de prises de décisions au sein de l’équipe, la fluidité ou les difficultés de collaboration, les styles de leadership. Déroulé de l’expérience Kanbanzine En amont de l’atelier, est définie une intention avec le commanditaire : Manager de l’équipe, Directeur de l’entité, Ressources Humaines, Product Owner, Scrum Master. Les facilitateurs de l’expérience Kanbanzine ajusteront ainsi leur mode d’animation et de feedback en fonction de cette intention. Selon le besoin, l’atelier peut réunir un groupe plus ou moins vaste. Le groupe est organisé par tables de 6 personnes avec un facilitateur sur 1/2 journée ou 1 journée. L’atelier se déroule en deux temps : la séquence de jeu qui permet de vivre l’expérience projet et l’interaction entre les participants la séquence d’analyse à plusieurs niveaux selon l’objectif fixé avec le commanditaire : réflexions et échange sur ce que chacun a vécu, questions et observations des animateurs, apports de la méthode dans le quotidien. Cette expérience peut avoir différentes applications depuis les équipes terrain jusqu’aux Directions Générales. Elle peut se poursuivre par un travail de transformation par l’équipe elle-même ou par un coaching d’équipe. De multiples situations Cette expérience peut avoir des applications pour de multiples situations, par exemples : au sein d’une équipe avec son manager, au sein d’un Codir L’expérience du jeu offre un cadre d’autoanalyse et d’explicitation des modes de fonctionnement de l’équipe. Elle donne l’opportunité à l’équipe de générer des changements à sa propre initiative. au sein d’un groupe de managers dont les équipes interagissent au quotidien L’expérience du jeu permet d’ouvrir la discussion et la prise de conscience des « choses à se dire et à faire ensemble » pour que les équipes respectives se comprennent, fonctionnent et performent mieux. au lancement d’une nouvelle équipe projet ou au sein d’une équipe projet existante Au lancement, le jeu permet à l’équipe de se connaître et de tirer le meilleur parti de ses complémentarités. En cours de projet, l’équipe s’interroge sur l’organisation et l’efficacité de l’équipe et identifie les zones d’amélioration en termes de méthode comme en termes de relation. auprès de groupes de chefs de projets ou de managers transverses Au cours du jeu, chacun découvre ses clés de fonctionnement au sein d’une équipe et identifie les clés de fonctionnement de ses équipiers. C’est un moyen ludique, grâce à l’analyse du groupe, de recevoir et de donner des feedbacks utiles pour ajuster son comportement à l’avenir. auprès d’acteurs des différents métiers et niveaux hiérarchiques en situation de transformation L’expérience du jeu permet d’ouvrir la discussion et la prise de conscience des « choses à se dire et à faire ensemble » pour transformer la culture et l’organisation et développer la transversalité et l’autonomie sur le terrain.